Setiap hari, para pengurus koperasi, pengelola, maupun manajer dihadapkan pada puluhan keputusan, sebagian dapat dianalisa secara mendalam, namun sebagian lainnya harus diputuskan hanya dalam hitungan menit. Misalnya ketika menerima proposal pengajuan kredit dalam jumlah yang cukup besar, dalam kondisi ideal, proposal tersebut akan dianalisa secara mendalam melalui berbagai parameter, seperti :

Analisa laporan keuangan
Proyeksi arus kas (cash flow projection)
credit scoring
Due diligence terhadap usaha maupun peminjam.

Namun dalam praktiknya, karena keterbatasan waktu, sering kali analisa tersebut tidak memungkinkan untuk dilakukan karena keputusan harus segera dibuat. Proposal akhirnya disetujui karena pemohon telah menjadi vendor bagi sejumlah organisasi besar selama lebih dari sepuluh tahun, memiliki catatan SLIK yang bersih, serta tidak pernah masuk daftar hitam. Meskipun belum dilakukan analisa menyeluruh terhadap seluruh aspek kredit, indikator-indikator tersebut dianggap cukup untuk memberikan gambaran mengenai kredibilitas peminjam.

Apakah keputusan tersebut salah? Belum tentu. Namun yang menarik, keputusan tersebut tidak diambil melalui analisa kredit yang lengkap, melainkan melalui penyederhanaan informasi yang dianggap paling relevan.

Dalam psikologi kognitif, cara mengambil keputusan seperti ini dikenal sebagai penggunaan heuristik (Heuristic Decision Making), yaitu penggunaan aturan praktis atau jalan pintas mental untuk membantu seseorang mengambil keputusan secara cepat ketika waktu, informasi, atau sumber daya untuk melakukan analisa mendalam terbatas.

Pada tahun 1974, Amos Tversky dan Daniel Kahneman menerbitkan artikel klasik berjudul Judgment Under Uncertainty: Heuristics and Biases. Artikel ini kemudian menjadi salah satu fondasi psikologi modern mengenai pengambilan keputusan. Mereka menjelaskan tiga jenis heuristics decision making, yaitu :

Availability Heuristic

Seseorang cenderung menilai kemungkinan suatu kejadian berdasarkan seberapa mudah contoh kejadian tersebut muncul dalam ingatannya.

Contoh : Beberapa bulan lalu koperasi mengalami satu kredit macet yang cukup besar. Ketika proposal dari anggota lain masuk, pengurus menjadi jauh lebih berhati-hati karena kejadian tersebut masih sangat melekat dalam ingatan, meskipun data menunjukkan tingkat kredit macet secara keseluruhan tetap rendah

Representativeness Heuristic

Dalam kondisi ini, seseorang membuat penilaian berdasarkan kemiripan dengan pola yang pernah dikenalnya. Contohnya adalah ketika suatu koperasi memiliki kantor modern, aplikasi digital, dan pengurus yang berpakaian profesional, banyak calon anggota langsung menganggap koperasi tersebut dikelola dengan baik, padahal penilaian kesehatan koperasi dipengaruhi oleh banyak factor.

Anchoring and Adjustment Heuristic

Ketika seseorang pertama kali menerima suatu angka maka angka tersebut cenderung menjadi titik acuan dalam proses pengambilan keputusan berikutnya. Contoh pengajuan anggaran sebesar satu milyar, setelah perdebatan panjang, akhirnya disetujui sebesar tujuh ratus juta rupiah, padahal setelah di break down satu persatu hanya membutuhkan dana lima ratus juta rupiah. Angka satu miliar tersebut menjadi ‘jangkar’ (anchor) yang tanpa disadari memengaruhi seluruh proses negosiasi.

Secara sederhana, heuristik dapat dipahami sebagai cara berpikir yang menyederhanakan masalah yang kompleks menjadi lebih mudah dipahami dan diputuskan. Dalam banyak kasus, heuristik sangat membantu karena manusia tidak mungkin menganalisa seluruh informasi yang tersedia setiap kali harus mengambil keputusan.

Dalam praktik manajemen, penggunaan heuristik sebenarnya sangat umum. Banyak eksekutif memiliki seperangkat aturan praktis yang dibangun dari pengalaman bertahun-tahun. Misalnya, ada direktur yang memiliki aturan bahwa investasi baru harus memiliki periode pengembalian modal kurang dari tiga tahun, bukan berarti parameter lain tidak penting, tetapi pengalaman mengajarkan bahwa satu indikator tersebut sering kali cukup untuk menyaring proposal yang layak dianalisa lebih lanjut. Ada pula manajer kredit yang lebih memperhatikan rekam jejak pembayaran dibandingkan berbagai indikator lainnya. Aturan-aturan sederhana tersebut pada dasarnya merupakan bentuk heuristik.

Apakah heuristik merupakan cara pengambilan keputusan yang buruk? Tidak selalu. Dalam banyak situasi, heuristik justru menjadi solusi yang efektif. Ketika waktu sangat terbatas, biaya analisa terlalu mahal, atau informasi yang tersedia tidak lengkap, penggunaan heuristik dapat membantu organisasi bergerak lebih cepat.

Namun demikian, penggunaan heuristik juga memiliki risiko karena didasarkan pada penyederhanaan masalah sehingga keputusan yang dihasilkan dapat mengabaikan informasi penting. Seorang pengambil keputusan mungkin terlalu percaya pada pengalaman masa lalu, terlalu terpengaruh oleh informasi yang baru diterimanya, atau terlalu bergantung pada satu indikator tertentu. Akibatnya, keputusan yang diambil tidak selalu menghasilkan hasil yang terbaik.

Perlu dipahami bahwa heuristik bukanlah sinonim dari keputusan yang asal-asalan, justru sebagian besar pemimpin yang berpengalaman menggunakan heuristik yang dibangun dari ribuan keputusan yang pernah mereka ambil, namun semakin besar nilai keputusan dan semakin panjang dampaknya, semakin besar pula kebutuhan untuk melengkapi heuristik dengan analisa yang lebih komprehensif.

John S. Hammond, Ralph L. Keeney and Howard Raiffa dalam artikel nya di Harvard Business Review yang berjudul The Hidden Traps in Decision Making pada bulan januari 2006 memberikan tehnik terhindar dari jebakan anchor (jangkar) dalam membuat keputusan, yaitu :

Selalu melihat masalah dari berbagai perspektif. Cari angka atau sesuatu yang menurut anda cukup obyektif untuk menjadi tolok ukur alternative sebelum anda menerima suatu proposal
Fikirkanlah masalah oleh anda sendiri sebelum berkonsultasi dengan orang lain untuk menghindari jebakan dari ide-ide mereka
Be open minded. Cari informasi sebanyak-banyaknya untuk memperluas kerangka acuan
Tetaplah bijak menerima saran dari advisor, konsultan dan pihak lain
Selalu waspada terhadap jebakan proposal, alih-alih terjebak oleh angka yang menjadi anchor (jangkar) suatu proposal, justru manfaatkan angka tersebut untuk keuntungan anda, misalnya, jika anda adalah penjual dan pihak lain mengajukan angka yang melebihi ekspektasi maka anda dapat mengajukan angka yang lebih tinggi

Hampir setiap orang menggunakan heuristik dalam kehidupan sehari-hari, baik disadari maupun tidak. Dari memilih pemasok, menyetujui kredit, merekrut karyawan, hingga menentukan investasi, sering kali dibuat dengan mengandalkan pengalaman, pola yang dikenali, dan aturan praktis yang telah terbentuk selama bertahun-tahun. Heuristik bukanlah lawan dari rasionalitas, melainkan salah satu cara manusia beradaptasi terhadap keterbatasan waktu, informasi, dan kemampuan dalam menghadapi dunia yang kompleks.

Tantangan bagi seorang pemimpin bukanlah menghindari heuristik, melainkan memahami kapan heuristik dapat digunakan dan kapan analisa yang lebih mendalam diperlukan. Untuk keputusan yang bersifat rutin, bernilai kecil, atau harus dibuat dengan cepat, heuristik sering kali merupakan pilihan yang masuk akal. Sebaliknya, untuk keputusan strategis yang melibatkan risiko besar dan dampak jangka panjang, analisa yang lebih komprehensif tetap diperlukan.

Albert Einstein, si jenius yang kita kenal dengan Theory of relativity mengatakan “Everything should be made as simple as possible, but not simpler.” Jadikan setiap keputusan menjadi simple namun bukan berarti menjadi suatu yang biasa saja